경영관리는 어떤 절차에 의해서 하는가
경영관리자가 해야할 가장 중요한 기능은 목표설정 기능이다. 목표는 행동계획이
유도될 수 있을만큼 구체적이어야 한다. 막연하게 ‘세계 초일류' 를 목표로 한다는
식의 목표설정은 대부분 구두선에 그치게 된다. 소니사를 시작한 이부카씨와 모리타
아키오씨는 세상에서 한번도 보지 못한 ‘녹음기'를 만들겠다는 목표를 세웠다. 이부카씨는
회장시절 영문 포켓북을 책상에 내놓으면서 ‘바로 요만한 싸이즈의 비디오 촬영기를
만들라'고 목표를 제시했다. 박대통령은 100억불 수출목표를 제시했다. 이처럼 목표가
뚜렷할 때에야 그 목표가 달성될 수 있다.
지만원
경영관리 절차를 가장 잘 표
현한 것은 데밍의 PDCA(Plan-Do-Check-Action)사이클이다. 미국의 맥나마라는
이를 PPBS(Planning-Pro-gramming-Budgeting- System)으로 정의했고, 하버드 최고의
경영학자인 앤토니(Anthony) 박사는 이를 다시 PPBEES (Planning-Programming-Execution-Evaluation-System)로
정의했다. 계획을 세우고, 리더쉽을 발휘하고, 진행상태를 관찰하고, 필요한 조치를
취하는 것은 옛날 모세가 그의 무리를 이끌었을 때에나 지금이나 변함이 없다. 지금이
그때와 다른 것은 풍부한 정보를 활용하여, 신속하고 질높은 의사결정과 조치를 하기위한
시스템적 접근방법이 발달해 있다는 사실이다.
경영관리자가 해야할 가장 중요한 기능은 목표설정 기능이다. 목표는 행동계획이
유도될 수 있을만큼 구체적이어야 한다. 막연하게 ‘세계 초일류'를 목표로 한다는
식의 목표설정은 대부분 구두선에 그치게 된다. 소니사를 시작한 이부카씨와 모리타
아키오씨는 세상에서 한번도 보지 못한 ‘녹음기'를 만들겠다는 목표를 세웠다. 이부카씨는
회장시절 영문 포켓북을 책상에 내놓으면서 ‘바로 요만한 싸이즈의 비디오 촬영기를
만들라'고 목표를 제시했다. 박대통령은 100억불 수출목표를 제시했다. 이처럼 목표가
뚜렷할 때에야 그 목표가 달성될 수 있다.
목표가 세워지면 목표에 이르기 위한 전략이 개발돼야 한다. 전략을 수립하기
위해서는 여러가지 대안(Alternatives)이 창출돼야 한다. 여러개의 대안을 분석하여
최적의 대안을 선택해야 한다. 현대적 의사결정을 위해서는 다양한 수학적 모델의
도움을 받아야 한다. 가장 쉽게 접할 수 있는 모델이 재고관리 모델이다. 각 품목에
대해 ‘언제' 주문할 것이며, ‘몇개를' 주문할 것인가를 정하는 의사결정은 경영관리자의
판단에 의해 할 수 있는 일이 아니라 고급수학을 동원해야만 할 수 있는 일이다.
그러나 모든 대안분석에 반드시 수학이 필요한 것은 아니다. 논리전개에 의해
장단점이 도출되면 의사결정자는 그의 철학에 따라 최적의 대안을 선택하게 된다.
여기까지를 기획이라고 한다. 대안이 선택되면 이를 구체화하기 위한 행동계획과
예산계획으로 전환해야 한다. 때로는 행동계획과 예산이 일치되지 않는다. 경영이란
무엇인가. 수많은 타인의 능력을 활용하여 목표를 성취시키는 기술이다. 따라서 선택된
대안을 실행하기 위해서는 수많은 조직의 힘을 유기적으로 연결시켜야 한다. 이는
시스템의 도움없이는 불가능하다.
하나의 매스터 플랜은 수많은 단위부서별로 작성된 하부플랜으로 나눠지고 이들
하부 플랜들은 타이밍 있게 조화를 이뤄야 한다. 하나의 장비를 여러개 부서가 동시에
사용하도록 돼서도 안되며 하나의 장소가 여러 부서에 의해 동시에 사용돼서도 안된다.
생산계획이 작성되면 재료, 부품, 공작설비의 사용계획이 구체화되고, 이에 따라
재료, 부품, 생산설비에 대한 구매계획이 작성된다. 이러한 계획작성 능력이 없을
때 회사에는 안전이라는 명분하에 필요이상의 재고를 축적하게 된다.
계획을 실천하기 위한 예산은 경영관리자의 의지와 능력에 따라 다르다. 지금이
최선이라고 생각하는 사람은 내년을 금년의 연속이라고 생각해서, 지난해에 사용했던
예산자료를 그대로 사용할 것이며, 내년에는 보다 높은 효율성을 성취하겠다고 생각하는
사람은 도전적인 자료를 사용할 것이다. 생산성을 높이는 것도 효율이며, 품질을
높이는 것도 효율이다. 무엇이 효율이 됐든지, 효율을 높이는 방법에는 두가지가
있다. 하나는 획기적인 혁신(Revolution)이며 다른 하나는 매일매일 조금씩 향상되는
점진적인 개선(Evolution)이다. 전자는 리엔지니어링에 의해 성취되고 후자는 분임조나
개인의 발상에 의해 성취된다.
집행단계에서 중요한 것은 리더쉽과 동기유발이다. 한국인들은 끗발을 가지고
리더쉽으로 착각해 왔다. 가장 훌륭한 리더쉽은 권한과 직위가 없어도 사람들을 목표를
향해 이끌어 나갈 수 있는 사람이다. 최고의 동기유발은 사원 각자가 자기 자신을
위해 노력하는 것이 바로 회사의 이익과 직결되도록 하는 것이다. 이를 경영학 용어로
‘목표의 합치'(Goal Concurance) 라고 한다. 많은 이들은 금전적 보상을 가장 큰
동기유발수단이라고 착각하고 있다. 그러나 금전적 보상보다 더욱 강력한 동기유발
수단은 인격의 존중이다. 자기를 중요인물로 인정해줄 때에 사람들은 최선을 다하는
것이다.
관찰은 과학의 시발점이다. 계획이 집행될 때 문제가 노출된다. 문제가 문제로
노출되면 개선이 있을 수 있지만 문제가 은닉되면 개선은 없다. 한국인들에겐 좋지않은
관습이 있다. 거의 모든 경영관리자들이 문제를 문제로서 노출시키기를 꺼려하는
것이다. 문제의 존재를 개인의 수치로 인식하기 때문이고, 문책이나 질책으로 이어질까
두려워서이다. 최고경영자가 문제발굴에 최고의 가치를 부여하면 모든 사원들이 문제를
발견하기 위해 노력할 것이다. 문제의 인위적인 발견은 매우 어렵다. 문제가 스스로
노출되도록 시스템을 만들어야 한다.
얼마나 많은 문제, 얼마나 양질의 문제를 발견해내느냐에 따라 평가의 질이 결정된다.
평가는 언제나 통계자료에 의해 이뤄져야 한다. 데밍박사가 일본인들에게 가르쳐준
7가지의 매우 간단한 통계분석 방법들만으로도 상당한 도움을 얻을 수 있다. 평가는
두가지 목적으로 수행된다. 하나는 자기 기획에 필요한 정보를 얻기 위한 것이고,
다른 하나는 성과측정을 위해서다.
성과측정 과정이 없으면 각급 관리자가 책임의식도 느끼지 못하고, 동과측정 지표를
잘못 선정하면 회사 전체의 이익이 파괴된다. 성과지표를 선정하는 것은 회사의 성격과
문화에 따라 다르다. 바로 여기에 기술이 필요한 것이다. 평가의 결과는 교훈으로
추출되고 이 교훈은 차기 기획자료로 피드백된다. 이것이 경영관리의 완전한 싸이클이다.
이 경영관리 싸이클의 매 단계마다 가장 중요시되는 것은 토의문화다. 토의의 결과는
개개인이 가지고 있는 아이디어보다 언제나 훌륭하다. 한국사회에서 분임토의를 해보지
않은 조직은 거의 없다. 그러나 성공한 업체도 없다. 일본과 문화가 달라서가 아니라
방법이 틀렸기 때문이다.
성공할 수 있는 방법은 한개의 분임조를 성공시킨 후, 여기에서 추출된 교훈과
모델을 가지고 모든 분임조장을 훈련시켜 전사적으로 보급해야 하는 것이다. 어떻게
해야 하나의 분임조를 성공시킬 수 있는가. 일본에서는 이시까와 가오루 박사가 도요타
자동차의 한개의 분임조를 성공시켜줌으로써 전사적으로 성공하게 됐다.
단기 이윤을 가장 쉽게 높히는 방법은 모든 종류의 비용을 절감하는 것이다. A/S와
크레임을 받아주려 하지 않는다. 장기적으로 기업에 보약이 될 수 있는 교육훈련비도
절약한다. 몰래 오폐수를 방류하고 환경개선에 투자하기 어렵다. 근로자도 이윤극대화의
도구요, 고객도 이윤극대화의 도구로 보이는 것이다. 이 모든 현상들은 기업의 장래를
허문다. 따라서 기업은 이윤을 극대화하려 말고 개선을 극대화해야 한다. 이윤이
개선의 산물로 얻어질 때 비로소 기업의 장래가 보장될 수 있다.
한국사회 어디를 가나 리더쉽이 가장 큰 문제다. 리더쉽을 배양할 수 있는 가장
좋은 곳은 직장이다. 직위가 있어야만 리더쉽을 발휘하는 것은 아니다. 비록 말단
직원이라도 리더가 될 수 있다. 남이 풀 수 없는 문제를 풀며, 남이 기피하는 일을
도맡아 하고, 자기 분야에서 독보적인 전문성을 발휘하면 상관까지도 그를 존중하며
따르게 된다. 가장 훌륭한 리더쉽은 무관의 리더쉽(Un-crowned Leadership)이다.
직위나 직책 없이도 다른 사람들을 움직일 수 있는 사람인 것이다.
잘못에 대한 시각을 바꾸는 것도 엄청난 발상의 전환이다. 간부가 잘해 보려고
하다가 잘못을 저질러 회사에 금전적 손해를 끼쳤다. 이에 대해 한국에서는 그 간부를
처벌한다. 새로운 간부가 임명되지만 그 역시 같은 잘못을 반복할 수 있다. 잘못이
발생했을 때 누가 잘못했는가를 따지는 것은 무익하다. 무엇이 잘못됐는지를 분석해야
한다. 그래야 손실로부터 교훈을 이끌어낼 수 있다. 잘못했다고 처벌되는 기업풍토에서는
훌륭한 경영인들이 배출되기 어렵다.
토요다 자동차의 4만명으로부터 년간 3백만 개의 문제가 발굴된다. 한국의 유사규모의
업체에서 몇개의 문제가 발굴되고 있는가. 토요다가 한국기업만 못해서 문제가 많은가.
문제가 없는 한국기업에 문제가 있는 것이다. 문제가 문제로 노출돼야 개선이 있을
수 있다.
그러나 한국에서는 문제가 발굴되면 그 문제가 속해있는 부서장이 싫어한다. 문제가
발견되면 개인적 수치로 여기고 문책을 두려워 한다. 그래서 한국기업에는 문제가
별로 없다. 영양가 있는 문제를 많이 발굴해 내는 사람에게 상을 주면 문제는 많이
발굴된다. 문제가 발굴되면 분임토의가 진지해진다. 문제발굴을 수치로 생각하지
말고 자랑으로 생각할 수 있도록 직장문화가 바뀌어야 한다.
경험이 많을수록 고정관념이 깊어진다. 우리는 한 분야에 오래 근만 그들의 대부분은
원주민일 뿐이다. 고정관념을 탈피하려면 관찰력을 길러야 한다. 관찰력은 발상전환의
힘이며, 발상전환에 의해서만 개인도 조직도 수백 %의 성과를 이룩할 수 있다. 분임토의의
생활화는 관찰력과 발상전환을 위한 가장 큰 시스템이다. 관찰을 통해 업무를 개선하려는
노력은 자기발전의 가장 큰 원동력이다.